Nationejobs.com
 

Management Corner

มุมสำหรับนักบริหาร ที่มองหาแนวทาง การบริหารงาน และการจัดองค์กร แนะแนวคิดด้านบริหารจัดการใหม่ๆ ที่กำลังได้รับ ความสนใจ จากนักบริหาร และในแวดวง การพัฒนาบุคลากร

 
 

วันที่: 2014-10-13 10:41:15

สูตรผลิดอกออกผล ควบรวม'KKP'

การออกแบบค่าตอบแทน ช่วยสกรีนและสร้างพฤติกรรมของคนในองค์กร เราเป็นแบงก์เล็กที่ต้องการให้คนมุ่งสร้างผลงาน

จุดมุ่งหมายก็เพื่อความเป็นเลิศทางธุรกิจ ในกรณีของการควบรวมกิจการระหว่างธนาคารเกียรตินาคิน จำกัด (มหาชน) กับบริษัท ทุนภัทร จำกัด (มหาชน) เป็นกลุ่มธุรกิจการเงินเกียรตินาคิน-ภัทร หรือ KKP

เมื่อฝั่งหนึ่งเป็นตลาดเงิน และอีกฝั่งหนึ่งเป็นตลาดทุน การรวมกันย่อมช่วยทำให้กลุ่มธุรกิจต่อยอดศักยภาพการให้บริการลูกค้าได้กว้างขวางยิ่งขึ้น

ทว่าตลอดระยะเวลาที่ผ่านมา ผลลัพธ์ของการควบรวมกิจการ หรือ Merger and Acquisition (M & A) มักเกิดขึ้นสองรูปแบบ อย่างแรกก็คือ ประสบความสำเร็จ เป็นไปตามกฏของการซินเนอยี่ 1+1 มากกว่า 2

ส่วนอีกแบบ ก็อาจลงเอยด้วยการแตกแยก.. ว่ากันว่าปัญหามักเกิดมาจากคนของทั้งสององค์กรซึ่งมีความแตกต่างกันทางด้านความคิด และหลักปฏิบัติ

และดูเหมือนว่าผู้บริหารของ KKP มองเห็นโจทย์ความท้าทายดังกล่าว เลยชักชวนที่ปรึกษาเอชอาร์มือดีแห่งค่ายเมอร์เซอร์ "วิธพล เจาะจิตต์" มาดำรงตำแหน่งเป็น รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ กลุ่มธุรกิจการเงินเกียรตินาคินภัทร เพื่อช่วยปิดแก็บและทำให้การควบรวมกิจการผลิดอก ออกผล ดังที่คาดหวังไว้

ซึ่งเคล็ดลับความสำเร็จ ขึ้นอยู่กับความสามารถผสานความร่วมมือของคนทั้งสององค์กร

วิธพล กล่าวว่า ภารกิจที่แบกรับมีความท้าทาย เนื่องจากต้องทำให้พนักงานขององค์กรทั้งสองฝั่งมาร่วมทำงานเพื่อดูแลลูกค้าให้ดียิ่งขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งต้องช่วยทำให้เงินฝากที่มีอยู่ของลูกค้าเกิดผลที่งอกเงยกว่าเดิม

อย่างไรก็ตาม ในเบื้องต้นแล้วตัวเขาต้องหาทางว่าจะต้องอย่างไรเพื่อทำให้พนักงานทุกคนยอมรับ และมองเห็นความดีงามของการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น

"โดยเฉพาะอย่างยิ่งพนักงานของเกียรตินาคินนั้นถือว่าพวกเขาต้องเผชิญหน้ากับการเปลี่ยนแปลงถึงสองครั้งในเวลาเดียวกัน คือจากการเปลี่ยนจากบริษัทหลักทรัพย์เป็นธนาคารพาณิชย์ และการควบรวมกับทุนภัทร"

เป็นธรรมดาของมนุษย์ ที่เวลาเกิดการเปลี่ยนแปลงทุกๆ ครั้งย่อมหนีไม่พ้นต้องเกิดอาการไม่สบายตัว ไม่สบายใจ จนบางครั้งก็ทำอะไรไม่ถูก ทำอะไรไม่เป็น เพราะแม้ว่าเวลานี้พนักงานจะเข้ามาอยู่ภายใต้บริษัทใหม่ โครงสร้างใหม่แล้ว แต่ในความเป็นจริงพวกเขาก็ยังเป็นคนเดิม

ไม่เพียงเรื่องทัศนคติหรือวิถีปฏิบัติเท่านั้น เรื่องทักษะในการทำงานที่มีก็ยังคงมีเป็นแบบเดิมๆ

" เช่นพนักงานสาขาในเวลานี้ยังมีทักษะเช่าซื้ออยู่ ไม่ใช่ทักษะของพนักงานธนาคารพาณิชย์อย่างแท้จริง ซึ่งถ้าหากเราทำให้เขาเชื่อแล้วว่าการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นเป็นเรื่องดี ความท้าทายขั้นต่อไปก็คือการทำให้เขาเชื่อว่าตัวเขามีความสามารถจะทำงานนั้นได้ แน่นอนต้องพัฒนาทักษะ ศักยภาพให้เขา คำถามก็คือ ถ้าทำได้แล้วพวกเขาจะได้อะไร แน่นอนบริษัทต้องสร้างแรงจูงใจ ผมจึงมีการออกแบบเรื่องผลตอบแทน เรื่องเงินเดือนใหม่ โดยได้ปรับรูปแบบเรื่องเหล่านี้มากพอสมควร"

ในความเป็นจริงนั้น โครงสร้างผลตอบแทนของพนักงานธุรกิจตลาดเงินและตลาดทุนต่างกันอย่างสิ้นเชิง อธิบายง่ายๆ ก็คือ ตลาดทุนจะให้เงินเดือนน้อยแต่โบนัสเยอะ ซึ่งโบนัสจะได้มากหรือน้อยก็ขึ้นอยู่กับผลการทำงาน หรือสร้างผลงานมาก ได้มาก ทำน้อยก็ได้น้อย ขณะที่พนักงานฝังตลาดทุนมักมีฐานเงินเดือนที่สูงกว่าแต่โบนัสจะไม่หวือหวาเท่า

แม้ว่าเรื่องเงินเดือนและโบนัสนั้นจะเป็นเรื่องลับเฉพาะพนักงานแต่ละคน แต่สุดท้ายแล้วมันกลับเป็นความลับที่ไม่ลับ

"อย่างที่บอกว่าเพราะบริษัทต้องการดูแลลูกค้าให้ดียิ่งขึ้น เลยต้องให้พนักงานของทั้งสององค์กรมาทำงานร่วมกัน มาเสริมกัน พอคนได้มาทำงานด้วยกัน และได้พูดคุยกัน พวกเขาก็จะรับรู้ถึงความแตกต่างดังกล่าว เป็นเรื่องสนุกที่เอชอาร์จะต้องจัดการ"

วิธพลบอกว่า ภาพรวมการดีไซน์โครงสร้างผลตอบแทนใหม่ที่ทำไปนั้น ปลายทางแล้วจะไม่มีพนักงานคนใดที่ได้ค่าตอบแทนที่ลดลง เพราะแม้ส่วนผสมเงินเดือนโบนัสอาจมีความแตกต่างกันดังที่กล่าวไว้ แต่ผลรวมของรายได้ทั้งปีของพนักงานตลาดเงินและตลาดทุน (ตำแหน่งที่ใกล้เคียงกัน) กลับเท่ากันหรืออาจแตกต่างกันเพียงเล็กน้อยเท่านั้น

ยกตัวอย่างเช่น สัดส่วนของเงินเดือนและโบนัสของพนักงานตลาดทุน ก็คือ 50:50 ขณะที่พนักงานตลาดเงินก็คือ 70:30 แต่พอรวมรายได้ทั้งปีแล้วได้ 100 บาทเท่ากันเป็นต้น

"คอนเซ็ปต์ของผม ก็คือ เราต้องเหลียวหน้ามองหลัง ว่าสูตรในตลาดและแบงก์ใหญ่เขาทำอย่างไร ซึ่งเขามักจ่ายด้วยฐานเงินเดือนที่สูงกว่าโบนัสคือ 70:30 โดยเราทำต่างออกไปและสร้างจุดยืนของตัวเอง ส่วนผสมของเราจะให้เงินเดือนต่ำลงมา เพราะถ้าเราเหมือนจะกลายเป็นว่าเราเดินตามเกมแบงก์ใหญ่ซึ่งแนวคิดวิธีทำธุรกิจของเรากับเขาอาจแตกต่างกันมาก"

ปฏิเสธไม่ได้ว่าฐานเงินเดือนที่มากจะโดดเด่นในเรื่องความมั่นคง ในทางตรงข้ามวิธพลมีความเชื่อมั่นว่า มีคนบางกลุ่มที่ชอบความเสี่ยงและชอบโครงสร้างค่าตอบแทนในแบบของ KKP

"การออกแบบค่าตอบแทนก็เป็นการสกรีนคน การออกแบบค่าตอบแทนอย่างไร มันจะสร้างพฤติกรรมของคนในองค์กรแบบนั้น แต่เพราะเราเป็นแบงก์เล็กก็ต้องการให้คนมุ่งสร้างผลงาน แต่ท้ายสุดแล้วในมุมของความสามารถในการให้ค่าตอบแทนโดยเฉพาะอย่างยิ่งกับพนักงานที่เก่งดีมีความสามารถนั้น แบงก์เราไม่ถือว่ามีความต่างหรือด้อยไปกว่าแบงก์ใหญ่เลย"

เขายังได้แชร์เกี่ยวกับแนวโน้มของการออกแบบผลตอบแทนของตลาดเงินว่ามีอยู่สองมุม คือ เรื่องของการแย่งชิงคนในตลาด กับประเด็นคนเจนวาย

สำหรับเรื่องของเจนวายนั้นจะเกิดแรงกระเพื่อมหนักในปีหน้า (ปี 58)ซึ่งจะเป็นปีแรกของประเทศไทย ที่คนเจนเนอเรชั่นนี้จะเข้าสู่ตลาดแรงงานเกินกว่าครึ่ง ดังนั้นสิ่งที่ทุกองค์กรต้องตระหนักและหาทางปรับองศาให้เข้ากับคนกลุ่มนี้

"ส่วนประเด็นของการแย่งชิงคนในอุตสาหกรรม ที่เกิดขึ้นเมื่อช่วง 4-5 ปีที่ผ่านมา เกิดปรากฏการณ์อยู่สองอย่าง นั่นคือ การเกิดขึ้นของโมเดลยูนิเวอร์แซลแบงก์ ที่สร้างแรงสั่นสะเทือนมากเพราะการรวมกิจการหลักทรัพย์เข้าไปในแบงก์ทำให้มีการปรับโครงสร้างค่าตอบแทนครั้งใหญ่ คือทำให้ฐานเงินเดือนพุ่งสูงขึ้น จนบริษัทหลักทรัพย์จ่ายแบบเดิมไม่ได้ อีกเรื่องก็คือ อุตสาหกรรมนี้มันซื้อมากกว่าสร้างคนขึ้นมาเอง ทำให้เราต้องพยายามต้านกระแสลม แต่ถึงอย่างนั้นก็คงจะมีบางคนที่เดินจากเราไป"

ยึดมั่นหลักการสร้างดีกว่าซื้อ คือแนวทางต้านกระแสของ KKP วิธพลบอกว่าเวลานี้เขาได้จัดสรรเงินก้อนหนึ่งเป็นพิเศษสำหรับขึ้นเงินเดือนและจ่ายโบนัส ให้กับพนักงานคนเก่ง หรือ Talent เพราะคนที่มักถูกดึงตัวร้อยทั้งร้อยเป็นคนเก่ง

"วิธีบริหารคนเก่งสำหรับผม ขั้นแรกคือการนิยามให้ได้ว่าคนเก่งขององค์กรเราคืออะไร เป็นแบบไหน และพนักงานทุกคนจะพัฒนาตัวเองเป็นคนเก่งได้ ปัจจุบันสัดส่วนพูลคนเก่งของเรามีอยู่ประมาณ15 เปอรเซ็นต์ แต่เราจะพยายามสร้างให้มากถึง 20-30 เปอรเซ็นต์ เพราะต้องอย่าลืมว่าเราอยู่ในอุตสาหกรรมที่ซื้อเอามากกว่า นอกจากนั้นพฤติกรรมของคนเจนวายก็ยังพร้อมจะโยกย้ายอยู่ตลอดเวลา"

และอาจเร็วเกินไปที่จะถามถึงความสำเร็จในเวลานี้ เพราะวิธพลเพิ่งเข้ามาร่วมทำงานกับ KKP เพียงสองเดือนกว่าๆ เท่านั้น แต่ไม่ช้าหรือเร็วก็ต้องมองถึงเรื่องนี้ ซึ่งเขาบอกว่าตัวชี้วัดผลงานของเขามีอยู่ 3-4 เรื่อง

เรื่องแรก ดูอัตราการโยกย้ายงานของกลุ่มคนเก่ง สอง ความสามารถในการเติมเต็มคนในตำแหน่งสำคัญๆ ว่าสามารถชวนคนเก่ง คนดีมาร่วมงานได้หรือไม่ สาม ทำให้คนมีความผูกพันรักในองค์กร และเรื่องสุดท้าย ก็คือทำให้ประเด็นปัญหาเรื่องของแรงงานสัมพันธ์ลดลง

"ถ้าถามว่าเรื่องไหนยากที่สุด ผมว่าเรื่องของการทำให้พนักงานผูกพันมุ่งมั่นทำงานให้กับองค์กร เป็นเรื่องท้าทาย เพราะการเปลี่ยนแปลงส่งผลกระทบต่อพนักงานไม่เท่ากัน แต่ที่สุดแล้วถ้าผู้นำดี เป็นต้นแบบที่ดี ทุกอย่างจะโอเค เพราะทุกผลสำรวจก็พบว่าคนจะลาออกก็เพราะนาย"

--------------------------

เปิดบ้านจับเข่าคุยซีอีโอ

เมื่อเร็วๆ นี้ KKP จัดงานเปิดบ้าน หรือ Open House ขึ้นเป็นครั้งแรก

และถือว่าเป็นครั้งพิเศษ เพราะมีบรรยง พงษ์พานิช ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และ อภินันท์ เกลียวปฏินนท์ กรรมการผู้จัดการใหญ่และประธานธุรกิจธนาคารพาณิชย์ธนาคารเกียรตินาคิน จำกัด (มหาชน)มานั่งพูดคุยกับผู้มาร่วมงานอย่างเป็นกันเอง ทั้งนี้ผู้บริหารทั้งสองจะเป็นผู้ตอบคำถามเสียมากกว่า

เนื่องจากธีมของงานเปิดบ้าน KKP ก็คือการเปิดโอกาสให้ผู้เข้าร่วมงานได้มาซักถาม ได้มีโอกาสจับเข่าคุยกับผู้บริหารระดับสูงอย่างใกล้ชิด ให้ผู้สนใจได้มีโอกาสได้พบเจอหน้าค่าตาของคนที่เขาจะต้องเข้ามาร่วมงานด้วยว่าเป็นอย่างไร

อย่างไรก็ดี วิธพลบอกว่า ทางแบงก์เองไม่ได้มีความคาดหวังจะสามารถรับพนักงานได้ทันทีในวันนั้น

"เราไม่เชื่อว่าการคุยกันทีเดียว วันเดียว หรือจะทำให้เราเลือกคนได้ดี วิธีคิดขององค์กรเราก็คือ เราต้องการรับคนมาร่วมหัวจมท้ายกันจริงๆ เลยต้องทำการสัมภาษณ์กันประมาณ 5 รอบขึ้นไป ซึ่งระบบในการสัมภาษณ์หลายขั้นตอนจะช่วยระบุได้"

ในเรื่องของการชักชวนคนมาร่วมงานขององค์กรแห่งนี้ ปัจจุบันทำในหลากหลายวิธี และมีการทำเชิงรุก

"คนดีเราต้องไปหาเขา เขาไม่หาเราหรอก" บรรยงบอกกับวิธพล

ทุกวันนี้ KKP มีการเดินสายไปพูดคุยกับนักศึกษาไทยใน Ivy League หรือสุดยอดมหาวิทยาลัยของทั้งฝั่งประเทศอังกฤษและอเมริกา ซึ่งเวลานี้ก็ได้คนจากรั้วฮาวาร์ด สแตนฟอร์ด และ เอ็มไอที มาร่วมงานด้วย

"Ivy League จะเป็นอีกหนึ่งปัจจัยดึงดูดให้คนสนใจมาร่วมงานกับเราอย่างแน่นอน และโลกยุคโซเชี่ยลเน็ทเวิร์ค จะทำให้เราไม่ต้องไปทุ่มโฆษณาว่าเราดีอย่างไร แต่คนในตลาดจะรับรู้ว่าเราเป็นองค์กรที่มีคนเก่งตกลงใจมาร่วมงาน"

 

Tags : KKP