วิถีแห่งงาน และการใช้ชีวิตในที่ทำงาน
วันที่: 2008-05-13
เมื่อเครื่องใช้ไฟฟ้าค่ายใหญ่ ไซส์บิ๊ก อัดกันดุเดือด ค่ายเล็กจำต้องเลี่ยงแรงปะทะ แล้วค้นหาเส้นทางสาย (ไหม) ใหม่ เช่นเดียวกับแอสทีน่า ที่ต้องเบนเข็มจาก Trading Company เป็น Merchandizer เต็มตัว
ประสบการณ์ผู้ผลิตในโรงงานนับ 10 ปี การดูแลสายการวางแผน การขาย การตลาดอีกกว่า 10 ปี และยังเคยเป็นตัวหลักของทีมขายบริษัท เพาเวอร์บาย จำกัด ทำให้ "ประวิทย์ อนันตวราศิลป์" ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท แอสทีน่า (ประเทศไทย) จำกัด ผู้นำเข้าและจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์เครื่องใช้ไฟฟ้าภายในบ้าน ภายใต้แบรนด์ Astina มองเห็นโอกาสและศักยภาพตลาดค้าปลีกสมัยใหม่ได้ชัดเจน
แต่ก่อนที่เขาจะเข้ามารับหน้าที่ "ปรับเปลี่ยน" โครงสร้างใหม่ให้กับแอสทีน่า ซึ่งวางตำแหน่งตัวเองเป็นเพียงผู้นำเข้าสินค้าสินค้าประเภทเครื่องใช้ไฟฟ้าจากแหล่งผลิตทั่วโลก เช่น ไต้หวัน จีน อิตาลี อังกฤษ เป็นต้นแล้วกระจายตามศูนย์การค้า หรือ Trading Company ที่ประสบความสำเร็จจากการเลือกช่องทางจำหน่ายครอบคลุมศูนย์ค้าปลีกทุกแห่ง
เมื่อเขาเข้ามารับผิดชอบ จึงต้อง "ปรับแนวคิดใหม่" ให้อยู่รอดในตลาดที่แข่งขันสูงโดยเฉพาะเรื่องภาพลักษณ์แบรนด์ เขาจึงเลือกใช้การผสมผสานเครื่องมือการตลาดที่หลากหลาย หรือ Multinational tool เพื่อมุ่งสู่ความเป็นผู้ค้าเต็มรูปแบบ (Merchandizer)
"เราต้องใส่ความเป็นมืออาชีพ มีคอนเซปต์สินค้ามากขึ้น ต้องวางโครงสร้างบริหารจัดการใหม่ ใส่ความสามารถขององค์กร ความร่วมมือกันทั้งองคาพยพ เพื่อเปิดมิติในการเติบโต"
แทนที่จะเป็นแค่ "คนกลาง" ซื้อมา ขายไป ประวิทย์ มองว่า ต้องสร้างคุณค่าให้กับแอสทีน่ามากกว่านั้น ด้วยการมองหาแหล่งผลิตที่มีโนว์ฮาวเยี่ยมดึงเข้ามาร่วมมือผลิตในไทย ในลักษณะ Co-Partner กับธุรกิจอื่น เช่น การเป็นตัวแทนจำหน่ายให้กับแบรนด์อื่นๆ เพื่อเพิ่มโอกาสทำเงิน และความรับผิดชอบที่ท้าทายความสามารถของซีอีโอคนนี้มากที่สุด คือ การสรรหาสินค้าตัวอื่นจากแหล่งผลิตนอกรายการ ซึ่งเป็นมิติใหม่ของการเสาะหาสินค้า (Sourcing) นับเป็นการวางตำแหน่งตัวเองให้เป็นผู้ค้าครบวงจรอย่างแท้จริง
"เราไม่จำเป็นต้องทำทุกอย่างเอง แต่สิ่งที่เราต้องทำคือติดต่อคัดสรรสินค้าที่ดีจากทั่วโลก ทั้งในและต่างประเทศ (Global Sourcing) แล้วนำมาปรับปรุงเพื่อการใช้งานที่เหมาะกับลูกค้าคนไทย"
โดยส่ง "แมวมอง" ไปดูงานตามเทรดแฟร์ เพื่อเสาะแสวงหาสินค้าที่มีดีไซน์เข้ามาทำตลาดในประเทศ
ประวิทย์ อธิบายว่า Global Sourcing ใช้งบในสัดส่วน 1-2% ของราคาขายไปกับค่าใช้จ่ายในการเดินทาง เท่านั้น แต่ผลที่ได้รับนั้นเกินคุ้ม เพราะไม่ต้องแบกภาระในเรื่องต้นทุนการผลิตอันหนักหน่วงมาได้หนึ่งปีกว่าแล้ว
เครื่องซักผ้าไททัน (Titan) จากเมืองผู้ดีนับเป็นตัวอย่างเรื่อง Global Sourcing ซึ่งแอสทีน่าเชื่อว่า นี่คือการลงทุนระยะยาว และจะนำมาชูโรงตั้งแต่ปีนี้เป็นต้นไป
เรายังไม่ทำการตลาดไททันเต็มตัว แต่เริ่มนำเข้าตลาดเมื่อ 2 ปีที่แล้ว อุปสรรคของเราคือต้องทำความเข้าใจฟังก์ชันการใช้งานนวัตกรรมใหม่เรื่องเปลี่ยนถังได้กับลูกค้า ต้องแนะนำ ฝึกอบรม เน้นบริการ ผ่านการสาธิตในเอาท์เลตกว่า 30 สาขา ซึ่งจะเลือกทำเลแต่ละแห่งให้เหมาะกับกลุ่มเป้าหมายแล้วโชว์ศักยภาพเต็มรูปแบบ มีวิดีโอ ให้ทันระบบไดเร็คเซลส์
ขณะเดียวกันต้องเป็นการขายสินค้าและบริการที่มีตามความต้องการของตลาด ฟังเสียงคนข้างนอกเพื่อกำหนดทิศทางการผลิตและการตลาด ตามสูตร "Customer = Marketing"
ประวิทย์ มองว่า แบรนด์เครื่องใช้ภายในบ้านยักษ์ใหญ่อาจจะมีพลังมากกว่า เปิดตัวสินค้าใหม่ได้แรงกว่า เพราะเป็นที่รู้จักของผู้บริโภคแล้ว แต่ขณะเดียวกันขาดความยืดหยุ่น (Flexible) ในการบริหารจัดการ เหตุผลนี้ทำให้เขาจึงเลือกวิธีการแบบ "ไร้ขีดจำกัด" ซึ่งเหมาะกับแบรนด์ไทยไซส์เล็กอย่างแอสทีน่า เพื่อเลี่ยงแรงปะทะจากค่ายใหญ่
"อย่ามองผู้อื่นเป็นคู่แข่ง เพราะเราบูชาเจ้านายเดียวกันคือ ลูกค้า"
แต่การเข้าถึง เข้าใจ ลูกค้า ต้องมองบริบทโดยรวม
ครั้งหนึ่งแอสทีน่าอ่านเกมพลาด เพราะมุ่งเจาะกลุ่มลูกค้าไฮเอนด์ กำลังซื้อสูง แต่ผลสุดท้ายกลายเป็น คนซื้อไม่ได้ใช้ คนใช้ไม่ได้ซื้อ ยอดขายพลาดเป้าหมาย ทำให้เขาต้องปรับแผนให้ความสำคัญกับตลาดระดับกลางแทน และเน้นเจาะกลุ่มลูกค้าที่มีปัญหาอันเกิดจากการใช้เครื่องซักผ้า หรือที่มีในท้องตลาดนั้นยังไม่โดนใจ ต่อมาคือกลุ่มคนทำงาน ไลฟ์สไตล์ใหม่ ซึ่งใช้พรีเซ็นเตอร์คนรุ่นใหม่ที่มีชื่อเสียง ช่วยดึงความชัดเจนออกมา รวมทั้งกลุ่มที่ต้องการผลการซักที่แท้จริง โหลดหนักๆ หรือร้านค้าซักแห้ง
นอกจากนี้ตลาดหมอ พยาบาล กลุ่มรักสุขภาพเป็นตลาดใหม่ที่เขาคาดหวัง เขาเริ่มเสาะหาสินค้าจากแหล่งผลิตที่หลากหลาย รวมทั้งสรรหาเครื่องซักผ้าไซส์เล็ก เพื่อปูทางสู่ตลาด Eco-Wash เจาะตลาดคอนโดมิเนียม พลังงาน อนามัย ไฮยีน และการรักษาสภาพแวดล้อม
แต่บทเรียนที่ผ่านมากลายเป็นประสบการณ์ทำให้เขาต้องก้าวทีละสเต็ปอย่างใจเย็น
"ต้องรอให้ตลาดนี้พัฒนาตัวเองก่อนจึงจะรุกเต็มตัว"
ถึงแม้จะมีโครงสร้างหน้าใหม่มาสนับสนุนการคาดการณ์ยอดขายเติบโตมากกว่า 20% ในปี 2551 และมุ่งสร้างภาพเป็นหนึ่งในตลาดเครื่องใช้ในบ้านให้ได้ แต่ประวิทย์ย้ำว่ายังต้องมีหลักคิดที่เป็นมาตรฐาน
เพราะเทรนด์ตลาดตอนนี้ขึ้นอยู่กับการใช้งาน ผลประโยชน์ การแก้ปัญหา ผู้ประกอบการต้องคิดแบบเถ้าแก่ ต้องตัดสินใจเร็ว ทำตัวให้เป็นมืออาชีพมากขึ้น
เครือข่ายก็สำคัญ เมื่อเริ่มต้นธุรกิจจากคนคนหนึ่ง ก็ต้องแตกธุรกิจต่อ เอาระบบสากลมารองรับ และต้องมาในเวลาที่เหมาะสม ในขณะที่เหมาะสม เราต้องบริหารให้อยู่ในกรอบความเสี่ยงให้ได้ ด้วยทีมบริหารสินค้า ระบบคาดคะเน ตรวจสอบสินค้า
ประวิทย์ เชื่อว่าด้วย รากฐานใหม่นี้จะช่วยอุดช่องว่าง เสริมกำแพงให้แกร่ง
"ทุกอย่างมีจุดแข็ง แต่ต้องมีจุดอ่อน เช่นเดียวกับจุดอ่อนก็จะเป็นจุดแข็งได้"
นี่คือเส้นทางสายไหมเส้นใหม่ของแอสทีน่า
เรื่อง : ชฎาพร นาวัลย์ chadaporn_n @ nationgroup.com
